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    Entrevista a Diego Golombek: Qué tienen nuestros líderes en la cabeza

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    Dieciséis expertos en distintas áreas de la neurociencia acaban de publicar un libro, “Neurociencias para presidentes”, bajo la coordinación y compilación de otras dos mentes brillantes, Diego Golombek y Nora Bär, para tratar todo lo que debe saber un líder sobre cómo funciona el cerebro para manejar mejor su país, su club, su consorcio, su sociedad de fomento y hasta su propia vida.

    Todos ellos pretenden lograr, que, con sus asesoramientos, el presidente o bien algún otro del “club de los que mandan” conozca la trama íntima de sus decisiones, saber hasta dónde emocionarse o arriesgarse, cómo dejarse llevar por la razón y, finalmente, cómo lograr un cerebro educado y entrenado.

    “Quizás le hagamos recordar por qué quería estar donde está ahora: para hacerle bien al mundo y sus habitantes”, afirma Golombek, científico que estará el próximo jueves 29 de este mes, en Neuquén capital, brindando una conferencia.

    Golombek es doctor en Ciencias Biológicas por la UBA, profesor titular en la Universidad Nacional de Quilmes, donde dirige un laboratorio especializado en cronobiología, e investigador superior del Conicet.

    Como divulgador de la ciencia en la tele y medios gráficos es una verdadera estrella, que atrapa con sus descubrimientos y análisis, donde nunca falta el humor. Leerlo, escucharlo, ver hasta dónde llega con sus razonamientos es un lujo.

    P- ¿Qué tienen nuestros líderes en la cabeza?

    R- Espero que lo mismo que cualquier otra cabeza: un cerebro. La gran pregunta es de dónde sale la capacidad de liderazgo: si es algo innato o aprendido. Como en la mayoría de nuestros comportamientos, seguramente hay un poco de los dos: somos lo que traemos de fábrica pero también lo que hacemos con eso heredado, lo que el ambiente y la cultura esculpen sobre nuestros genes y nuestras neuronas. A veces es muy difícil discriminar lo innato de lo aprendido. También es cierto que el liderazgo implica una posición ética por tener influencia sobre un colectivo de personas y la responsabilidad de obrar por el bien común, lo que no siempre resulta demasiado claro.

    P- ¿Qué debieran tener en la cabeza a la hora de tomar decisiones?

    R- Estamos convencidos de que somos seres perfectamente racionales que, cuando tomamos una decisión, sopesamos perfectamente las alternativas y elegimos lo más valioso, o lo de menor precio, o lo que dará un mejor beneficio individual o colectivo a corto, mediano y largo plazo. Y no es cierto: somos profunda, predeciblemente irracionales, y nuestras decisiones se ven filtradas por una serie de sesgos cognitivos – en general inconscientes – que modifican todo el tiempo nuestra manera de actuar. La cantidad de opciones, la forma en que nos presentan un problema y hasta la nutrición o el sueño van a influir en lo que decidamos – aunque luego el cerebro “nos convenza” de que fue la mejor y más racional opción. Es imposible librarnos de estos sesgos cognitivos, pero conocerlos nos obliga a tomar cierta distancia, a cotejar mejor las posibilidades, a escuchar a los expertos y, en fin, a actuar con mayor cautela antes de tomar cualquier decisión.

    P- En el momento de tomar una decisión, ¿cuánto juega lo racional y cuánto lo emocional?

    R- Podemos considerar a las emociones como un sesgo cognitivo más: vamos a decidir de manera diferente de acuerdo con nuestro estado de ánimo. Las emociones siguen un circuito cerebral muy conservado, y tienen un claro correlato en todo el cuerpo (el miedo que “sentimos” en la panza, por ejemplo); nos han acompañado desde el origen de la humanidad, incluyendo el miedo a lo desconocido que sin duda fue un aliciente para la evolución cultural, hasta la euforia colectiva por un logro de la tribu. De nuevo, saber esto no implica no emocionarnos sino, por el contrario, ser conscientes de que estos rasgos efímeros de la personalidad y el ánimo modifican nuestra visión del mundo y, por lo tanto, hay que tenerlo en cuenta a la hora de cualquier decisión.

    P- ¿Por qué importa tanto saber el imbricado camino de tomar una decisión, sobre todo si es alguien de “los que mandan”?

    R- Las decisiones forman parte de nuestra vida cotidiana: todo el tiempo estamos decidiendo algo, muchas veces de manera inconscientes. Al final del camino, somos (o fuimos) una serie de decisiones. Si solo nos implican a nosotros (¿helado de pistacho o de quinotos al whisky?) será una cuestión de autoconocimiento pero si efectivamente son decisiones que influyen sobre un colectivo (un país, una familia, un aula), conllevan una responsabilidad mucho mayor – de ahí la tremenda importancia de conocer sus laberintos. Como diría el hombre araña, grandes poderes traen grandes responsabilidades.

    P- ¿De qué modo el management y el liderazgo toman conocimientos de las distintas ramas de las neurociencias para optimizar la capacidad de estar frente a la toma de decisiones?

    R- No cabe duda de que la neurociencia está de moda. El gran avance en el conocimiento del cerebro que se ha dado en las últimas décadas trajo aparejado un aumento de su divulgación, con todo tipo de mensajes y de consecuencias. Hoy podríamos hablar de un neuro-todo: neuroeconomía, neuroeducación, neuromarketing… y quizá hasta neurofútbol o neuroravioles. En otras palabras: hay una base sólida para extrapolar investigaciones de la neurociencias hacia otras disciplinas, pero el límite es difuso y también hay muchas chantadas en este campo. En el área general de la economía o el management, en las últimas décadas ha tomado fuerza la noción de la economía del comportamiento (impulsada sobre todo por los trabajos del premio Nobel Daniel Kahneman), una disciplina que nos ayuda a entender por qué hacemos lo que hacemos. Efectivamente, como en otras ramas, la neurociencia puede complementar saberes y ayudar a un mejor desempeño, claro que nunca podemos pretender que reemplace una disciplina. Así, conocer los sesgos a la hora de las decisiones ayuda a planificar acciones de marketing o de economía… sin exagerar demasiado.

    P- En la actual crisis de liderazgos, ¿cómo incide esto de tomar decisiones? Me pareció fantástico la referencia que hacen a la frase de Theodore Roosevelt citada en el segundo capítulo, “En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada”?

    R- Está claro que una lección de vida – no necesariamente ligada a la neurociencia – es la de que debemos obligarnos a hacer, a seguir, a decidir, en lugar de dejar que la realidad haga, siga o decida por nosotros. Sin embargo, nuestro cerebro es un caza-recompensas y, en ese sentido, bastante cómodo a la hora de decidir si quedarse donde está (comiendo papas fritas o viendo tele, por ejemplo) o ponerse en movimiento. Nuestras vidas son en general infinitamente más confortables que hace unos pocos siglos; el asunto es ser conscientes de que para avanzar debemos a veces salir de ese confort.

    P- ¿A quiénes recomienda la lectura de este libro?

    R- ¡A todo presidente! Y por presidente me refiero a todos nosotros: presidentes de clubes de barrio, de consorcios, de ligas de amas de casa y, en definitiva, de nuestros propios destinos. Quisimos convocar a un seleccionado de los más grandes expertos en neurociencia de Argentina para que contaran avances recientes sobre el cerebro de manera amena y, sobre todo, práctica: que además de maravillarnos por la lectura y por los hallazgos científicos, pudiéramos aplicar algunos de estos conceptos en nuestra vida cotidiana. Ojalá sea así.


    Fuente: Espectáculos – Diario Rio Negro

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